在過去的一年里，先是o2o異常火爆，然而國人引以為傲的商業模式卻在美國遇冷。我們不得不說在不同的文化背景和商業理念對待互聯網的不同態度，國產互聯網顯然已經走在了世界的前列。隨著烏鎮第二次世界互聯網大會召開，國產互聯網終于迎來了世界的矚目。然而，拋去行業光鮮的面紗，在過去的一年里有無數的創業者嘗到了失敗的滋味。盲目跟風走入o2o創業，但得到的卻是比苦更苦。所謂的互聯網寒冬來了，業內抱團取暖成為常事，在這樣的背景下攜程與去哪兒走到了一起。
事情還沒有完，大家都在猜想合并后的去哪兒網和攜程網會不會一家獨大的時候，飛機票網上代銷卻與航空公司的利益紛爭越來越激烈，致使四大航空公司與去哪兒網中斷合作，自此在去哪兒網再也買不到四大航的機票了。
再往后，在與攜程網合并后的的第兩個月，16年1月4日，去哪兒網宣布管理層和董事會成員調整：去哪兒網聯合創始人莊辰超將不再擔任去哪兒網首席執行官，趙軼璐不再擔任首席財務官。至此，去哪兒網進入“后莊辰超”時代。那么，合并調整之后的去哪兒網還能去哪兒呢？
攜程CEO梁建章在宣布入股去哪兒后接受采訪仍然強調，去哪兒將保持獨立發展，兩家公司仍然是競爭關系。筆者就問了既然是在一起了還存在競爭？或許在攜程的預想中起碼是這樣，去哪兒作為攜程這幾年的競爭對手，他們在業務上雖然有重疊，但是側重點略有不同，攜程主要在一線城市，是比較高端的定位；而去哪兒則是在二三四線的城市，業務比較延伸。在16年業內一致認為去哪兒能否在二三四線城市成功發展是合并后的攜程去哪兒取得致勝的關鍵，作為共同體的攜程會授權去哪兒放手去做，并為其提供更多優勢資源。
至于其創始人莊辰超的離開，對于去哪兒的影響不會太大。這要從去哪兒整體框架上來說，新上任的CEO原本就是去哪兒的老員工，可以說看著去哪兒發展至今，而其本身在業務能力上十分優秀，整合的無線業務至今都是去哪兒的主營收入來源。以這種方式內部提拔的方式更換高層無疑是公司合并案例中最好的選擇。對于莊辰超這樣的優秀的領袖，無論是過去的個人履歷還是創業的睿智，都將是其以后人生道路的財富。馬上人到中年的莊辰超又會在哪個地方選擇新的商業機會作為其人生新的起點呢？
而近期的去哪兒高興酒店業務移交給攜程也是作為資源整合的一部分，符合其最初的把高端資源業務并入攜程，中低端業務留給去哪兒的發展戰略。
旅游行業的市場仍舊十分巨大，而攜程去哪兒加起來也比不過一個航空公司的市值。整個國內旅游業年收入在4萬億元人民幣左右，在線旅游15年全年的交易規模也不過才3600億，不到整個行業的百分之十。可見現在的在線旅游市場潛力還很巨大。不過，現在航空公司似乎從過去反過勁來了，百分之十也是百分之十啊。年初航空公司與網上票務代理的分道揚鑣是否意味著傳統機票公司要在轉型互聯網上有動作，從而牢牢把握整個行業的利潤？如果真要獨立開展線上業務的話是得不償失還是有更多的機會，筆者認為是前者。目前形勢下傳統企業轉型成本巨大，另一方面轉型模式具有不確定性，還不如給代理商點甜頭讓他們折騰去反而更有利。
對于去哪兒來說，與攜程的合并是機遇與挑戰并存。從百度轉投攜程是形勢的要求，在戰略上肯定要與攜程做整合，拋棄高端業務，全力整合中低端市場業務，發力16年面對新美大、途牛等的挑戰等等，合并后的攜程去哪兒還有很多事情要做。
1、戰略調整與企業文化需要在慢慢的發展中不斷融合
兩家競爭多年的企業此刻由競爭對手變成了同袍兄弟，這樣他們都可以可以騰出手來把在對方身上使的勁用在其他競爭對手身上。把內部的重疊業務區分細化，瞄準各自的發展領域。
2、迎接傳統航空公司的挑戰
作為網票代理商，與航空公司的分開注定了資源的缺失，能否在沒有后援支撐的情況下打翻身仗，是去哪兒要考慮的。相對而言沒有這些在線網票商的四大航能否走出自己的互聯網轉型之路也值得期待。
去哪兒還是那個去哪兒，只是莊辰超已經不在。面對新的機遇和挑戰，去哪兒究竟還能走多遠，這就要看去哪兒與攜程合并后如何在在線旅游業這塊大蛋糕動刀子了。
