互聯網發展至今經歷了從PC端到移動的端的輝煌，而從移動端應用延伸出來的更多的是面向用戶服務的應用級別產品，用戶占據著主導用作，無論平臺是要融資還是上市，首要的指標就是有足夠的用戶數據基礎，才能體現出其商業化價值。而今，在移動互聯網繼續深化、創新的基礎之上，互聯網下半場的服務融合、商業共贏才真正拉開了序幕。
Keep是一款健身類型的APP應用，但因為業務傾斜向著社交健身的方向發展，就有了更多的可能，近日接入小藍單車就是其跨界融合的開始；摩拜將要推出動感音樂單車共享服務，而這正是共享單車的橫向化發展；映客被宣亞國際收購超過48%的股份，雙方的品牌融合度更高，而宣亞是主營品牌、廣告業務的，這手牌怎么打相信宣亞也已經有了計劃。以互聯網創新業務為主體的企業正在和傳統企業進行著深度的融合，而這個融合正是打開互聯網下半場的一把鑰匙。
近兩年國內互聯網發展如火如荼，曾經的BAT到現在的滴滴、摩拜、ofo以及今日頭條、映客、花椒等，共享服務、直播平臺、自媒體平臺等商業模式種類繁雜，但終究離不開商業的本質，也就是說最終還是要走向盈利。豆瓣、天涯等就是在這個問題上苦苦掙扎，反而錯過了轉型的最佳時機。從互聯網巨頭、獨角獸到新興的創業明星，互聯網正在慢慢走向成熟，那么，在行業市場成熟之后呢？未來的互聯網發展到底會怎么樣？筆者認為互聯網快速發展的野蠻時代正在成為過去，而真正的大融合時代已經來臨。
實體與虛擬商業都是商業，本質并未改變，互聯網下半場已來
正是因為互聯網發展太快了，傳統商業跟不上才導致出現了“暈吐”現象，不少傳統企業因為轉型互聯網失敗而失去了行業競爭的本錢，這本來也是無可奈何的。互聯網流傳這樣的一句話：“上帝欲使其滅亡，必先令其瘋狂”，互聯網進入下半場是否距離瘋狂又近了一步？在僅僅10年的時間中國互聯網已經發展到令人驚嘆的地步，甚至于要跨過歐美的信用卡時代直接進入無現金時代，這是很可怕的，也是人所所恐懼的，他們害怕自己不能掌握自己的命運，害怕自己成為商業市場的犧牲品，而誰都不敢說自己是這個時代的掌控者，這些弄潮者必然要推波助瀾，但他們同樣也深處漩渦之中。
如果說在PC時代互聯網仍然有著一定的可控性，那么進入移動互聯網時代后，這個可控制的度就很難把握了。監管也未能夠跟上市場的變化，限制太嚴格就會出現一刀切、一棒子打死的情況，手太松基本上起不到任何作用，所以只能是從嚴管理，再慢慢放開，這必然是需要時間的一個發展過程。
百貨公司、商超、便利店、市場以及其他行業實體在互聯網插入一腳后，交叉融合便開始，誕生了o2o商業模式，不過大多互聯網企業扮演的是中間商的角色，依然沒能擺脫行業的限制，所以，在傳統商業實體的壓制下依然難以發揮其顛覆行業的功能，他們只有被巨頭吞噬后，在更大的平臺體制內才能發揮更大的作用。
回歸電商的本質，企業要想盈利就要通過買賣、交易來實現的，這是傳統實體必須要走的，也是互聯網企業要走的。只是實體企業交易的產品是實物，而互聯網企業是虛擬的服務，不過在本質上依然無法逃離商業的范疇。
跨界融合并非是簡單的戰略合作，深度融合才是最終目的
也有人會說，早就有融合了，類似于平臺之間的接口合作是很普遍的，但我們這里說的跨界融合是深度的融合，是要把身家性命放進去的融合，并非簡單的共享一下數據接口、互換一下平臺的流量這么簡單。
我們看到的是融合背后的東西，無論是Keep、摩拜，還是映客，他們都在自身行業中有著很高的影響力，產品的用戶基礎、盈利水平、商業化價值能吊起其他行業合作者的胃口，在自身業務進入瓶頸期后，跨行業、跨平臺的融合就會出現1+1>2的效果，這也是未來互聯網與實體一個相對穩定的發展狀態。
這里所說的深度可以理解為兩個程度的概念，一個是“共生體”，類似于阿里和蘇寧、京東和沃爾瑪之間的關系，一個是純粹的入股收購模式，所以融合雙方必然是存在可利用利益的主體，相互之間的高度認可和從戰略到戰術的深層次配合才是著力點。
有人說阿里和京東之間必有一戰，也有人說BAT要被MAJT代替，畢竟互聯網巨頭在極短的時間便崛起，創造了大量的社會財富，其中不少巨頭都參與爭奪下半場的入場券，所以不少融資企業看中的是巨頭手中的資本力量，殊不知巨頭看中的是他們的全部，入局意味著失去大量的主導權，被融合和被拋棄必選其一。
筆者認為互聯網企業之間、實體與互聯網之間的融合僅僅是互聯網下半場開始的一個信號，當二者完成深度的商業融合才是互聯網下半場真正的開始，屆時到底會是怎樣的局面，或許你我都還難以預料。
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